그것은 더 이상 비밀이 많은 합병이 작동하지 않습니다. 합병을 주장하는 사람을 옹호 것입 합병한다 원가를 절감하거나 가격 프리미엄을 정당화하기에 충분한 이상으로 수익을 높이십시오. 그것은 그렇게 단순한 소리 수 : 그냥, 병합, 합병는 부분보다 더 거대한 수익을 창출해야한다 소모품의 가격을 내려 강제로 규모를 사용하여 몇 부서의 컴퓨터 시스템이 결합되어있습니다. 이론적으로, 1 +1 = 3 사운드, 훌륭한 연습에, 사물 awry 갈 수있습니다.
역사 동향 큰 합병의 약 3 분의 2가 자신의 조건에, 그들은 주식 시장에 가치를 잃게되는 것을 의미합니다 실망한다. 합병의 동기가 드라이브 결함이있을 수 있고 규모의 경제에서 효율성 애매 증명할 수있습니다. 많은 경우에 문제가 합병 회사와 관련된 모든 작업을하기 위해 노력이 너무 구체적입니다.
합병과 함께 할 수 Coping 가기 관리자 너무 얇게 및 태만을 핵심 사업, 운명의 시간을 확산 맞춤법. 너무 자주, 잠재적인 어려움을 보이는 매니저 큰 거래의 스릴에 붙들려에 사소한.
만약 회사의 기업 문화는 매우 다르다 성공을위한 기회는 더욱 방해가없습니다. 회사를 인수하면, 결정은 일반적으로 제품이나 시장의 시너지 효과를 기반으로하지만, 문화적 차이를 종종 무시된다. 실수라면 인사 문제를 쉽게 극복할 수 있다고 가정합니다. 예를 들어, 회사에서 직원을 대상 최고 경영진에 쉽게 액세스에 익숙해져있을 유연한 작업 일정이나 심지어 편안한 드레스 코드. 작업 환경의 이러한 측면에서 중요한 것 아니지만, 새로운 관리들을 제거하는 경우, 결과가 될 수있는 분노와 줄어들고 생산성.
뭐하시는 합병 실패라고?
합병 실패의 두 가지 방법으로 이해될 수있다 : 질적으로, 두 회사는 그들의 마음에 결국은 그런식으로 작동하지 않는 원인이 무엇이든 첫 번째 자리에 합류했다. 운영 결과를 대신하기 때문에 망가지는 개선의 양적, 주주를 겪고있습니다.
연구 결과에 의하면, 인수, 합병 및 인수의 약 40 %로 80 %를 증명할 실망 될 수있다. 그 이유는 주식 시장에 자신의 가치를 나오시입니다. 그 의도와 효과에 대한 동기를 인수 합병하는 과정에 대한 성공적인 평가를해야합니다. 그 때 두 회사는 합병 기업의 생산성을 높일 예정 결합 출력 병합을 믿고있습니다. 이것을 "규모의 경제라고도합니다."하지만, 생산성이 증가 항상 구체화되지 않습니다.
그 한 방법으로 또는 다른에서 악명 높은 평가 실패 합병 여기 목록 : AOL은 / 타임 워너는 HP / 컴팩, 알카텔 / 루슨트, 다임러 벤츠 / 크라이슬러는 Excite / @ 홈, JDS Uniphase / SDL을, 마텔 / 학습 회사, 볼랜드 / 애쉬튼 테이트, 노벨 / 워드, 내셔널 세미 컨덕터 / 페어차일드 반도체.
일부는 합병 회사 튜브 추락 정말 웅장 실패, 다른 임원 (들의 몰락에) 그 배후 결과, 일부 저장 바뀌었단, 그리고 다른 이들은 처음부터 이렇게 될 꺼였어 멍청한 아이디어를 일반했다.
데에는 몇 가지 이유가 합병 또는 인수 실패가없습니다. 유수의 원인 중 일부는 아래에 요약되어 :
- 만약 인수 합병 (활황에 따라) 조건이 주식 시장에 지배적 계획, 위험 수있습니다.
- 거기 번 또는 인수 합병을 할 때 "의 영광을 추구하기위한 목적으로 영향을있을 수있습니다,"가 아닌 회사의 요구에 충족하는 기업의 전략으로 볼 수있다. 조직의 목표에 관계없이,이 최상위 수준의 임원들은 "경영진의 이기심을 만족에 관심이있습니다."
- 합병의 경우 세계화의 부작용과 역동적인 기업 환경을 무력화시키는 방어 조치로 이루어지는 위, 실패 이외에도 발생할 수있습니다.
- 만약 두 개의 통합 기업이 다른 "기업의 문화를 포용 실패가 발생할 수있습니다."
그것은 인수 실패 가정하는 전통이다. 1987 년 하버드 대학의 마이클 포터 교수는 그 사이에 50 관찰과 인수 실패의 60 %였다. 거기에, 그리고 그 이후로 다른 여러 가지 조사가 있었지만 결과는 자신의 결론을 지원하기 위해 계속되고있다. 1995 년, 예를 들면, 머서 매니지먼트 컨설팅은 "비즈니스 위크 500"대형 인수했다 그 사이에있는 기업의 1984 년과 1994 년, 60 % 이하는 업계의 수익성보다는했다. 2004 년 맥킨지가 인수의 23 %만이 투자에 긍정적인 수익이 계산됩니다. 비록 그들은 대상 업체는 최근의 연구에 의해 수행에 의해 확인됐다 뭔가의 주주에 대한 가치를 창조 전략과 비즈니스 경제학에서 학술 연구를 추가로 인수가 인수 회사의 주주를위한 가치를 파괴하는 것으로, 이러한 결론을 찍은가 보스턴 컨설팅 그룹 (2007). 물론 결과의 수집의 종류에 따라 다양하지만,이 두 주인공 '업계, 작업, 등등의 국제 또는 국내 자연의 전반적인 경향은 동일하게 유지의 유사성,하지만.
그것은 모든 인수 합병 실패라고 정확하지 않을 것이다. 그 회사의 실적 향상과 많은 예제를 합병하는 잘 -는 주주의하고있다. 주요 문제에 초점을 예비 합병의 방법을 현실적인 목표입니다.
기업이 할 때, 또는 다른 하나의 이유에 대한 그들의 전략적 계획들이 합류한다는 것을 가리킨다.
이 경우에는 두 회사 간의 시너지 효과를 운영해야합니다. 간단히 말해서, 그 부분의 합이 전체를 재정적으로보다 건강하게된다는 것을 의미합니다. 이후 합병이 완료되면 회사는 중복 제거 기능과 함께 통합되어있습니다 다르게, 어느 시점에서 사이드, 주주 가치 증가했다. 그것은 단순한 이론적.
위에서 언급한 이유 외에도, 아래의 몇 가지 이유가 더 실패 합병에있는 결과 :
반면 일부는이 결함의 대부분과 금융에 의한 것이 될 수있다는 것은 사실입니다
시장 요인, 많은 연구를 위해 인적 자원의 문제를 소홀히했다는 지적이 일고있다
M & A가 실패에 대한 주요 이유입니다. 1997 프라이스 글로벌 연구 결론
그 관리 및 관련 조직의 측면에 크게 실망 게시물 - 합병 결과에 기여가 부족합니다.
그들은 동등하거나 자신의 관리를보다 적은 정보를 제공하고, 각 회사의 주주는 합병 계약에 동의합니다. 합병이 실패하고 다음 앞서갑니다. 얻은 이익 때문에 시너지 합병의 비용은 보상을하지 않으면이 발생합니다.
따라서,이 합병은 수익성이있다. 반면에 주가, 수
합병 발표의 순간에 오를 합병 기업의 경우 시장이 없어 '
시너지 상승에 대한 개인 정보를 제공합니다.
기업 합병의 대부분은 실패합니다. 실패, 평균에, 모든 감각에 발생합니다 :
회사 주가가 인수 합병을 발표 때 약간 떨어질 경향; 많은 인수 기업의 저장을 판매하고있습니다;과 인수 합병 후 회사의 수익성이 낮습니다 (상대가 아닌 기업의 합병)와 비교할 수있다.
한 인수 성능 측정의 주요 어려움의 평가 방법을 동원에 놓여있습니다. 이러한 방법은 주식 시장의 반응을 측정, 인수 후 전체 법인의 가치를 포함, 비정상 반환, 시너지 효과와 규모의 경제, 그냥 가장 일반적인 이름을 지정합니다. 그러나, 그들이 모든 행사의 과다에서이 회사의 가치에 미치는 영향의 단독 인수는 이러한 상황에서 발생하는 격리 용량 부족합니다. 한 때 180 - 하루 창, 기타 이벤트의 숫자 이상의 인수로 주식 시장이 반응을 평가하고이 기간 동안의 공유 가치에 달라붙었어요. 이러한 방법은 우리 금융 시장에서 최고의 '짧은 - 장기 반응을 측정할 수있습니다.
해설가 지금 많은 사업 실패 문제를 단순히 금전적인 금융 및 법률에 있지만 상호 시너지 효과의 부족에 뿌리가없는 인정됩니다. 연구가 실패 합병 및 인수의 65 % '로 인해 문제가 소개된 사람', 즉 상호 통신이 고장의 원인이 그 불쌍한 생산성의 차이가 발생합니다.
다임러 크라이슬러의 합병, 문화 MISMATCH?
이러한 상호 실패의 최근의 예를 들면, 다임러 크라이슬러의. 세트에서 양측은 상호 협력 중에 난관을 극복하고 세계적인 합병에있을 수있는 것이라고 보여왔다. 월스트리트 저널, 비즈니스 위크의 최근 기사 그러나 다임러 크라이슬러는 과소 제안 문화의 영향을, 그리고 문화의 충돌로 인해, 거의 2 년 후 여전히 통일된 글로벌 조직이 될에 고심하고있다.
기간 다임러를 선도 - 크라이슬러 합병, 두 기업이 꽤 잘 (크라이슬러는 실적이됐다에서 가장 수익성이 미국의 자동차), 그리고 거기에 널리 기대 합병 (쿡 1998) 성공적일 것이라고했다. 두 회사 모두 기대에 사람들은 "합병은"상대방의 장점과 기능의 혜택을 누릴 수 있도록 각 단위 것이 같습니다. 두 회사의 주주 압도적 합병과 주가 예측 분석이 낙관론을 반영을 승인했다.
성능은 합병 이후하지만, 전적으로, 크라이슬러 부문 특히 달랐다. 몇 개월에서 인수한 기업에서 관리들 사이에서 높은 비율의 가난한 회전율의 사전 성능에, 그 이상의 매출이 저조한 인수된 회사에서 관리되지 않음을 나타냅니다의 정리로 인해 관련이없는 것으로 알려졌다.
합병에 따라 주식 가격은 대략 절반으로 한 즉각적인 게시물 높은 이후 합병 떨어졌다. 전에는이 합병으로 수익성이했던 크라이슬러 부문, 돈을 잃고 곧 시작 후 몇 년 동안 그렇게 계속 할 예정이다. 또한, 거기 있었 크라이슬러에 상당한 해고 (그 이전에 합병을 기대하지 않았었던가 합병했다. 두 단체 사이에 문화의 차이는이 실패에 대한 책임이있다.
운영 및 관리를 성공적으로 "로 통합되지 않은 같다"완전히 다른 방법이 때문에 독일과 미국은 운영 : 반면 다임러 - 벤츠의 문화를 좀 더 공식적인 구조의 경영 스타일을 강조, 크라이슬러보다 편안한 스타일을 선호하는 freewheeling ( 이는 합병을 사전에 금융 성공의 많은 부분을 빚지고). 또한, 두 개의 단위 전통적으로 여행 경비를 지불 비늘과 같은 중요한 것들에 전혀 다른 견해를 가졌다. 이러한 차이의 결과와 마찬가지로 크라이슬러는 독일 단위의 증가 지배력, 성능 및 직원 만족도 가파른 하강했다. 반면 독일의 단위가 또 주요 크라이슬러 경영진과 엔지니어들의 많은 수의 출발했다
점점 크라이슬러 부문의 실적에 불만족. 크라이슬러 직원 한편, 매우 불만족이 된 그들이 무엇을 인식
자신의 부서의 문제의 근원으로 : 다임러의 시도는 전체 조직을 물려받는 및 전체 회사에 그들의 문화를 부과하지 못했습니다.
문화적 충돌이 종종 실패하면서 합병 생산에 큰 역할을 할 때 종종 잠재적인 합병의 이점을 소홀히 검토되고있다. 예를 들어, AOL 타임워너 거래 전면 - 페이지의 인수 발표에 이어 월스트리트 저널이 문서 (머레이 외. 2000)의 성공 또는 합병 비용 시너지 효과 (예,로, 경쟁 업체의 반응, 그리고 실패의 가능성이 결정에 대한 논의 규정된). - 칼럼 - 인치 문서) 얼마나 AOL의 스티브 케이스와 타임 워너의 제럴드 레빈의 "인격"두 회사 간의 문화적 차이를 반영하는 문화적 갈등의 유일한 분명 가능한 공개 토론은 단일 단락 (60의 밖에있다 . 비슷한 문서 "뭐가 잘못 시너지 전략이 같이 갈 수있는 하나의 단락을받을 자격이 포함되어있습니다."더욱이 가능한 문화적 갈등의, 간단한, 짧은 의무 이러한 종류의 토론에, 거기에보기 드문 경우에는 극적인 갈등이 무슨 조치를 취해있을 토론을합니다. 그러나 문화는 "작은 것"합병을 평가할 때, 제품에 비해 - 시장 및 자원의 시너지 효과, 우리 문화를 보급하기 때문에 반대가 진짜라고 생각하는 것처럼 보일 수있습니다. 그것은 회사의 일상적인 사업을 수행할 수에 영향을 미칩니다 - 여부 이해를 공유하는 회의를하는 동안과 승진 정책에 우선순위를 설정하는 방법에 있는지 여부를 일률적으로 인식하는 경우가 만든 여부를 얻을 약속 실시하는 파트너에 대한 동의 여부를 합병 얼마나 많은 시간, 등등을 지출해야한다.
지침 가설 실패의 중요한 구성 요소를위한 조치를 취함에 대한 합병 기업의 '문화 협약 갈등, 어떻게 중요 심각한와 영구적인 갈등의 합병 파트너로 싼하는 것입니다. 문화 협약을 생성하여 개별 기업의 이해를 더 효율적으로 만들고 공유 등장할 에이즈 커뮤니케이 션과 행동. 그러나 두 참가 기업들의 관례에 따라 다를 때,이 갈등의 원천과 경제의 효율성을 실현에서 합병 회사를 방지 오해를 만들 수있습니다
이러한 담론의 관리자 및 인사 부서 등 인수 합병 및 주요 인사에 대한 둘 사이의 틀을 더 상호 훈련에 대한 필요성이 강조됩니다. 두 인스턴스 문화에서 무시되고있다보다는 포용하고 적극적으로 사용합니다.
피에로 Morosini 즉, "국가의 문화적 차이, 오해가 글로벌 JVs의 높은 탈락 률이 뒤에있는 가장 중요한 요인으로 지적되고있다 [합작]와 동맹을 강조하고있다."
그 때 Morosini 상호 차이는 평가와 합병의 협상 과정이 무시되고 있다고 주장, 통합 필연적으로 실패합니다. 그 어떤 조직 간의 과제를 처리하는 방식으로 직접 게시물에 합병의 성능 - 통합 단계와 상관 관계가 추가됩니다 긴 - 용어 성공 또는 실패의 차이를 의미할 수있습니다.
상호 이해가있다면 인수 합병의 프로세스의 시스템 내에서 인정되고, 직원 교육 중요합니다. 그것은 상호 역량이 있어야 지도자, 관리자 및 기업의 인사 담당자입니다. 그러나 그 기업이 상호에 충분히 투자하지 않거나 그 문제를 언제, 훈련에 나타납니다.
비즈니스 에너지 재고 조사 어디 1500년 관리자를 조사했고, 지난 12 개월 동안받은 훈련에만 3. 만약 관리가 다른 기능이나 심지어 덜 받고있는만큼이 같은 낮은 수준을 추측할 수있는 지원을 하나 받고있다.
합병 실패를 피하고 단계 :
작품의 개월에도 불구하고, 비용은 수백만 달러의, 그리고 세계의 모든 감각을 만드는 거래 확고한 신념, 합병 화염에 추락하고있다. 두 문화권 meshing없습니다. 핵심 인재를 문쪽으로 가고있다. 그리고 모두가 그것을 알고있습니다.
하나는 앞으로 솔루션의 연구진에 의해 생존을 수집 연구하는 것입니다. 인수하는 경우, 일정 기간 이상 (일반적으로 몇 년간 성공적으로), 그것은 인수 기업의 손에 남아있다 여겨진다. 생존에 대한 연구, 다른 단어 사이에 50과 75 %의 탈락 률이 이전에 얻은 결과를 확인합니다. 매각 성공을 기준으로 큰 문제인데, 그러나 : 큰 이익을 취득하는 경우와 4 년간의 끝에 팔아 우리가 정말 실패로 고려해 수 있습니까? 맞읍니다.
거기에 HP와 컴팩은 시작부터 문제의 결혼 등 일부 거래가없습니다. 내가 할 수있는 작은 사람. 다행히도,이 멀리 규범이다. 2 - 3 분의 2 이상의 거래가 그렇게 실행 단계에서 실패합니다. 다임러 크라이슬러, 예를 들어, 초기 소홀히 합병의 전략적 의도를 바탕으로 적절한 설정 원칙의 확립, 그리고 실패에 의해 불발로 지속적인 리더십을 정렬하고 두 조직의 문화를 통합합니다.
진정한 작업을 하나의 회사로 사람들이 함께 이질적인 집단의 반입과 크게 종종 간과하는 노력을 나타냅니다. 문화의 변화 관리를 제멋대로 아니며 모든 거래의 중요한 측면이다. 그러나 단순히이 문제를 인정 또는 전문가에게 그것을주는 것만으로는 충분하지 않습니다. 관리, 리더십 주위 정렬, 비전을 설정해야하고 직원들이 참여할 수있는 기회를주는 실질적인 행사를 개최했다. 구체적인 행동과 행동의 기대에 관절은 물론 비즈니스 목표에 대한 계획을 연결하는 문화.
이러한 결함의 가능성이 더 많은 기업들이 미래에 영향을 인식되기 시작합니다. 만약 미래의 인수 합병과 열매, 기업 디자인해야하는 증명과 직원에 대한 포괄적인 상호 교육 프로그램을 구현; 평가하고 동안 합병 후과 장소에 넣어 쾌활 상호 프레임 워크 간의 상호 이해의 어려움이 가능한 지역을 사전에, 태클 게시물에 대한 지침 - 합병 시너지 효과의 역할을합니다.
이러한 작업을 반응성, 피해를 최소화하는 훈련으로 볼 수 있지만 안된다 응집력을 만드는 긍정적, 적극적인 의미로의 효율성을 극대화하고 경쟁 우위를 구축했다.
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