Если слияние

Ни для кого не секрет, что количество слияний не работают. Те, кто выступает за слияние будет спорить о том, что слияние будет сократить расходы и увеличить доходы более чем достаточно, чтобы обосновать цены. Это может звучать так просто: просто объединить компьютерные системы, слияние нескольких ведомств, использование размеров в силу по цене поставок и объединить гиганта должно быть более выгодно, чем его части. В теории, 1 +1 = 3 звучит хорошо, но на практике все может пойти наперекосяк.

Исторические тенденции свидетельствуют о том, что примерно две трети крупных слияний будет разочаровывать их собственной точки зрения, что означает, что они потеряют ценность на фондовом рынке. Мотивы, что диск слияния могут быть изъяны и от эффективности экономики за счет эффекта масштаба, может оказаться недостижимым. Во многих случаях проблемы, связанные с пытается объединить компании работают все слишком конкретным.
Борьба с слияние может сделать топ-менеджеров распространения своего времени слишком тонко и пренебрежения их основного бизнеса, написание дум. Очень часто потенциальные трудности показаться тривиальными руководителей, оказавшихся в трепет от большой сделки.
Шансы на успех еще более затрудняется, если корпоративная культура компании, очень разные. Если компания приобретается, то решение, как правило, основаны на продукте или рыночной синергии, а культурные различия часто игнорируются. Это ошибка считать, что кадровые вопросы являются легко преодолеть. Например, работники на цели компании могут привыкнуть к простой доступ к топ-менеджмент, гибкий график работы или даже расслабленной дресс-код. Эти аспекты рабочей среды не может показаться значительной, однако, если новое руководство удаляет их результатом могут быть обиды и сокращения производительности.

ЧТО ТАКОЕ НЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ?

Ошибка слияния можно понимать двояко: качественно, независимо от компании, имел в виду, что причиной их объединения, в первую очередь не работает, что путь в конце концов. Количественно, акционеры страдают потому, что операционные результаты ухудшаться вместо улучшения.

     Исследования показывают, что примерно на 40% до 80% от слияний и поглощений оказаться разочаровывающими. Причина заключается в том, что их ценность на фондовом рынке ухудшается. Намерения и мотивы для осуществления слияний и поглощений должны быть оценены в процессе будет успешным. Считается, что при слиянии двух компаний, мощность увеличится производительность труда в результате слияния компаний. Это называется "эффект масштаба". Однако, это увеличение производительности труда не всегда материализуются.

Вот список известных слияния "не оценили, что в той или иной форме: AOL / Time Warner, HP / Compaq, Alcatel / Lucent, Даймлер Бенц / Chrysler, Excite / @ Home, JDS Uniphase / SDL, Mattel / обучения компании, Borland / Аштона Тейт, Novell / WordPerfect и National Semiconductor / FAIRCHILD SEMICONDUCTOR.

Некоторые "не так впечатляюще, что объединенная компания пошла вниз трубы, другие в результате падения исполнительной (ов), который планируется них, некоторые впоследствии отменено сами, и другие были просто глупыми идеями, которые обречены с самого начала.

Есть несколько причин, слияния или приобретения провал. Некоторые из ведущих причин, кратко излагаются ниже:

• Если слияние или приобретение планируется в зависимости от (бычий) условия, существующие на фондовом рынке, она может быть рискованным.
• Существуют моменты, когда слияние или приобретение может быть осуществлено с целью "поиска славы", а не просматривать его в качестве корпоративной стратегии для выполнения потребностей компании. Вне зависимости от организационной цели, эти руководители высшего уровня в большей степени заинтересованы в удовлетворении своих "исполнительный эго".
• В дополнение к вышесказанному, не может также возникнуть, если объединение происходит как оборонительные меры для нейтрализации негативных последствий глобализации и динамичной корпоративной среде.
• Ошибки могут привести, если два объединяющим компании охватывают различные "корпоративной культурой".

Это традиционные для себя, что приобретение неудачу. В 1987 году Гарвардский профессор Майкл Портер отметил, что между 50 и 60% приобретений были неудачи. Там было несколько других исследований, с тех пор, и результаты по-прежнему поддерживаем его выводы. В 1995 году, например, Mercer Management Consulting отмечает, что в период между 1984 и 1994 годах, 60% фирм в "Бизнес Уик" 500 ", которые сделали крупные приобретения были менее выгодными, чем их промышленности. В 2004 году McKinsey подсчитали, что только 23% от приобретений иметь положительный возврат на инвестиции. Академические исследования в стратегии бизнеса и экономики приняли эти выводы, кроме того, что приобретение уничтожить ценность для приобретения акций компании, хотя они создают ценность для акционеров целевой компании, то, что было подтверждено в недавнем исследовании, проведенном Boston Consulting Group (2007). Конечно, результаты варьируются в зависимости от типа приобретение, сходство этих двух протагонистов промышленности, международного или внутреннего характера операции и т.д., но общая тенденция остается прежней.

Это не будет правильно сказать, что всех слияний и поглощений неудачу. Есть много примеров слияния, что привело к повышению эффективности работы компании и имя благополучия своих акционеров. Основным вопросом сосредоточить внимание на том, как это реалистичные цели перспективного слияния являются.

Компании сливаются, когда по той или иной причине, их стратегических планов указывают они.

В таком случае, должна быть также операционные синергии между двумя компаниями. В двух словах, это означает, что в целом будет финансово здоровым, чем сумма частей. Саид-разному, в какой-то момент после завершения слияния компаний и интегрированы с излишними функциями ликвидирована, стоимость акций увеличилась. Это очень просто теоретически.

Помимо вышеуказанных причин, ниже еще несколько причин, которые "не в результате слияния:

1. Отсутствие коммуникации
2. Отсутствие прямой причастности к людским ресурсам
3. Недостаточный уровень профессиональной подготовки
4. Потеря ключей Люди и талантливые сотрудники
5. Потеря клиентов
6. Корпоративный Культурное столкновение
7. Мощность Политика
8. Недостаточное планирование

Хотя верно то, что некоторые из этих неудач могут быть в значительной степени отнести к финансовым и

рыночных факторов, многие исследования, указывающие на отсутствие заботы о кадровых вопросов, как

Основной причиной М И сбоев. В 1997 году глобальное исследование PricewaterhouseCoopers заключила

о том, что отсутствие регулирования и связанные с этим организационные аспекты в значительной степени способствовать разочарование после слияния результаты.

  При условии, что они равны или меньше информации, чем их управлении, акционеры каждой фирме принимать слияния соглашения. Слияние затем идет вперед и не работает. Это происходит потому, что получил синергии прибыли не компенсируют расходы на слияние.

Соответственно, эти слияния являются убыточными. Доля цены, с другой стороны, может

рост в момент слияния объявление, если рынки не имеют слиянии компаний

частной информации о синергии прибыли.

Большинство корпоративных слияний неудачу. Если происходит, в среднем, во всех смыслах:

приобретения твердой цены на акции, как правило, осенью, когда несколько слияний объявляются, многие компании приобрели позднее распроданы, а рентабельность приобрела фирму ниже, после слияния (по сравнению с сопоставимыми компаниями, не объединены).

Одна из основных трудностей при оценке эффективности приобретения заключается в оценке методов. Эти методы включают в себя измерение реакции фондового рынка, оценки всей организации после приобретения, аномальное возвращается, синергического эффекта и эффекта масштаба, назовем лишь наиболее распространенные. Тем не менее, все они не имеют возможности изолировать единственным воздействия на приобретение компании стоимостью от множества событий, которые происходят в этих обстоятельствах. При оценке реакции фондового рынка на приобретение в течение 180-дневного окна, ряд других мероприятий, повлиявших на стоимость доли в течение этого периода. В лучшем случае эти методы позволяют измерить финансовых рынков краткосрочного реагирования.

Многие комментаторы бизнеса в настоящее время признано, что отказ не имеет свои корни только в финансовой, денежно-кредитных и правовых вопросов, но в отсутствие межкультурного взаимодействия. Исследования показывают, что до 65% неудачных слияний и поглощений объясняются 'народа вопросы ", т.е. межкультурные различия причиной сбоев связи, в результате которых производительность бедных слоев населения.

DaimlerChrysler слияния КУЛЬТУРНЫМ Несоответствие?

Одним из последних примеров такого межкультурного неудачи заключается в том, что из DaimlerChrysler. Обе стороны в этом партнерстве, изложенные чтобы показать, что межкультурные барьеры будут и могут быть преодолены в их глобальном объединении. Недавних статей в Wall Street Journal и Business Week предположить, однако, что DaimlerChrysler недооценили Влияние культуры, а также из-за столкновения с культурой, почти два года спустя все еще пытается стать единой глобальной организации.

В период до Daimler-Chrysler слияния обеих фирм выполняли довольно хорошо (Chrysler является наиболее прибыльной американской automaker), и была широко распространена, что слияние будет успешным (Кук 1998). Люди в обеих организаций, ожидается, что их "слияние равных" позволит каждому подразделению воспользоваться других преимуществ и возможностей. Акционеры в обеих компаний подавляющим большинством одобрили слияние и цены на акции и прогнозов аналитиков отражение этого оптимизма.

  Эффективность после слияния, однако, была совершенно другая, особенно на Chrysler разделения. В течение нескольких месяцев было обнаружено, что высокий уровень товарооборота между управления на приобрела фирма не относится к бедным до показателей, что свидетельствует о том, что обороты не было связано с подрезкой в неэффективные хозяйства на приобретенных компанией.

После слияния, цена акций упали примерно на половину, поскольку сразу после слияния высокая. Chrysler разделение, которое было выгодно до слияния, начал терять деньги, и вскоре после этого, как ожидается, продолжит делать это в течение нескольких лет. Кроме того, существуют значительные увольнений на Chrysler после объединения (что не предполагается до слияния. Различия в культуре между двумя организациями, в значительной степени ответственность за этот провал.

Операций и управления ими не были успешно интегрированы в качестве "равных" в связи с совершенно различными способами, в которых немцы и американцы действуют: в то время как "Даймлер-Бенц культуры подчеркнул, более формальный и структурированный стиль управления, Chrysler благоприятствования более спокойно, свободный стиль ( к которой она причитается большая часть ее до слияния финансового успеха). Кроме того, эти две единицы традиционно проводится совершенно разные взгляды на важные вещи, как оклады и командировочные расходы. В результате этих разногласий и немецкие подразделения расширения господства, производительности и удовлетворенности сотрудников на Chrysler приняли крутой спад. Существовали большие количества выездов Chrysler среди основных руководящих работников и инженеров, в то время как немецкие подразделения стали

все недовольны исполнении Chrysler разделения. Chrysler работников, в то время, стал крайне недовольны, что они воспринимаются

В качестве источника их разделение проблем: Daimler попытки взять на себя всю организацию и навязывать свою культуру в целом фирма провалились.

       Хотя культурные конфликты зачастую играет большую роль в подготовке слияния провал, то нередко забывают, когда выгоды от потенциального слияния рассматриваются. Например, следующее объявление AOL Тайм Уорнер сделки, фронт-страницы Wall Street Journal статью (Мюррей и др.. 2000) обсудили возможные факторы, определяющие успех или неудачу в слиянии (таких, как синергизм, затраты, реакции конкурентов и т.д. д.). Единственное четкое обсуждение возможного культурного конфликта один пункт (из 60-дюймовые колонки статьи) выявить, как "различные деятели" из материалов AOL Стив Дело и Тайм Уорнер в Джеральд Левин отражают культурные различия между двумя компаниями . Аналогичная статья включен один пункт, озаглавленный "Что может пойти не так с синергии стратегии." Кроме того, в этих сортов короткий, поверхностный, обязательное обсуждение возможных культурных конфликтов, есть редко обсуждение, какие меры могут быть приняты в случае, если есть драматический конфликт. В то время как культура может показаться, что "мелкие вещи при оценке слияний, по сравнению с продуктом на рынке, и ресурс взаимодействия, мы считаем, что как раз наоборот, поскольку культура является повсеместной. Она влияет на повседневную бизнес фирма получает сделали, независимо от того, есть общее понимание в ходе совещаний и в поощрении политики, установлении приоритетов и того, являются ли они признали равномерно, независимо от того, что обещания получить выступил проводятся ли слияние партнерам договориться о как раз должны быть израсходованы, и так далее.

Руководящие гипотеза заключается в том, что важным элементом является неспособность конфликт между слияния фирм культурной конвенции для принятия решения, и недооценка путем слияния партнеров о том, как серьезные, важные и стойкие конфликты. Конвенций в области культуры возникают сделать отдельным фирмам более эффективной за счет создания единого понимания, что СПИД коммуникации и действия. Однако, когда двое присоединились фирмы отличаются в своих конвенций, это может создать источник конфликтов и недоразумений, что не позволяет объединить твердую реализовать экономическую эффективность

Такой дискурс, подчеркнув необходимость более межкультурное обучение как в рамках слияний и поглощений и для ключевых сотрудников, таких, как менеджеры и HR департаментов. В обоих случаях культуры игнорируются, а не охватывает и использовать положительно.

Пьеро Morosini подчеркивает, что "неправильно национальные культурные различия были названы в качестве наиболее важных факторов, обусловивших провал высоких темпов глобального СП [совместных] и союзов".

Morosini утверждает, что при межкультурных различий игнорируются в ходе оценки и переговоров стадии объединения, интеграции неизбежно сбой. Он добавляет, что то, каким образом организация обрабатывает межкультурных проблем напрямую связано с выполнением слияние в постконфликтный этап интеграции и может означать разницу между долгосрочного успеха или неудачи.

Если межкультурное понимание заключается в том, чтобы быть признанными в рамках системы процессов слияний и поглощений, обучение персонала имеет решающее значение. Это руководители, менеджеры и HR сотрудников компании, которые должны быть межкультурной компетентности. Однако похоже, что компании, не выделяет достаточно средств на межкультурный характер, или что какой-либо вопрос, обучение.

В бизнес-Энергия Обследование , 1500, где руководители были обследованы, только треть получили профессиональную подготовку в течение последних 12 месяцев. Если управление получает такие низкие уровни поддержки, можно предположить, что и другие функции, получают, как много или даже меньше.

Меры, чтобы избежать FAILURE СЛИЯНИЯ:

Несмотря на месяцы работы, миллионы долларов в виде сборов, а также твердую убежденность в том, что сделка делает все чувства в мире, ваше слияние происходит в огне. Двумя культурами, не сцепление. Ключевые талант движется к двери. И все знают его.

Одним из решений, выдвинутые исследователями является изучение приобретение выживание. Приобретение считается успешным, если в течение определенного периода времени (обычно несколько лет), он оставался в руках приобретения фирмы. Исследования в области выживания подтверждают ранее полученные результаты, иными словами, интенсивность отказов от 50 до 75%. Лишение качестве критерия успеха создает серьезную проблему, однако: в случае приобретения распроданы в конце 4 года с большой прибылью, то можем ли мы действительно считаем, что это провал? Очевидно, нет.

Существуют некоторые операции, такие, как вступление в брак HP и Compaq, которые беспокоят с самого начала. Там мало кто может сделать. К счастью, это далеко от нормы. Более двух третей сделок, которые не сделать это на этапе исполнения. DaimlerChrysler, например, забытые на раннем этапе создания надлежащих набор руководящих принципов, основанных на объединении стратегических намерений, а затем продолжали осечка, не присоединяются к руководству и интеграции культур этих двух организаций.

Привлечение разрозненных групп людей вместе, как одна компания принимает к реальной работе и представляет собой усилия, которые зачастую в основном игнорируются. Изменение культуры управления, не балующие, она является важнейшим аспектом любой сделки. Тем не менее, просто признав проблему или сдача его до специалистов недостаточно. Управление должно установить видения, присоединяются руководством вокруг него, и провести предметные мероприятия дать сотрудникам возможность принять в нем участие. Подробные действия и четко ожидания поведение подключить культуры плана бизнес-целей.

Предприятия должны начать более осведомлены об этих недостатках и их возможные последствия в будущем. При слияниях и поглощениях в будущем, чтобы оказаться плодотворным, компании должны разработать и осуществить всеобъемлющую межкультурных программ подготовки кадров; оценить и решить возможные области межкультурных трудностей до, во время и после слияния, и поставить на место взаимоприемлемой основы межкультурного взаимопонимания выступать в качестве руководства в период после слияния взаимодействия.

Эти задачи не должны рассматриваться как реактивные, ущерба упражнения, но, как позитивные, активные средства создания сплоченности, максимальной эффективности и создания конкурентных преимуществ.